自2009年4G開始商用以來，全球已有156個運營商在67個國家推出了商用LTE服務，2012年全球LTE用戶增長超過600%，規(guī)模超過7000萬。在國內(nèi)，4G牌照將在年內(nèi)發(fā)放，中國的4G元年已經(jīng)到來。如何更加有效地部署和運營中國的4G網(wǎng)絡，國外先導運營商在4G運營方面的經(jīng)驗值得借鑒。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、占有資源和競爭環(huán)境制定4G發(fā)展策略

運營商在發(fā)展戰(zhàn)略、網(wǎng)絡現(xiàn)狀、用戶規(guī)模、所處的競爭環(huán)境等方面存在差異，因此在部署4G網(wǎng)絡時也會根據(jù)這些因素制定不同的發(fā)展策略。從發(fā)展目的角度總結(jié)，先行運營商的4G發(fā)展策略可以分為以下三種類型：

1) 借助4G扭轉(zhuǎn)不利地位，淡化原有3G網(wǎng)絡。Verizon是這種類型的典型代表。在運營LTE網(wǎng)絡之前，Verizon的CDMA EvDo面臨巨大的網(wǎng)絡擴容壓力，在3G市場處于不利地位，迫切需要將現(xiàn)有用戶盡快轉(zhuǎn)移至LTE網(wǎng)絡。在此背景下，Verizon衡量企業(yè)資源后制定了激進的運營策略，快速實現(xiàn)LTE覆蓋，并通過各種政策牽引CDMA業(yè)務逐步向LTE網(wǎng)絡遷移。經(jīng)過三年的運營，Verizon已成為全球4G發(fā)展的引領者，成功扭轉(zhuǎn)了3G市場的競爭劣勢。

2) 借助4G保持領先地位，與3G網(wǎng)絡協(xié)同發(fā)展。這種模式的運營商可以分為競爭驅(qū)動型和技術(shù)驅(qū)動型兩種。競爭驅(qū)動型的運營商一般實力雄厚，處于領先地位，典型代表包括NTT Docomo、SKT等。他們發(fā)展4G的目的不是爭奪新增客戶，而是通過技術(shù)提升鞏固市場地位。技術(shù)驅(qū)動型的運營商以瑞典的TeliaSonera等北歐運營商為代表。這些運營商3G業(yè)務發(fā)展已進入成熟期，各種應用滲透廣泛，發(fā)展4G屬于技術(shù)發(fā)展的自然演進。

3) 采取跟隨策略，避免網(wǎng)絡演進緩慢造成競爭劣勢。這種模式的運營商包括AT&T、Metro PCS等。美國的大部分運營商都屬于第三類。2010年Verizon規(guī)模部署LTE后，引發(fā)了美國市場的鯰魚效應，促使美國的其他運營商紛紛采取跟隨策略。截至2012年底，美國19家運營商中13家進行了LTE網(wǎng)絡部署。

網(wǎng)絡部署關注頻譜規(guī)劃、資源共享及競爭力提升

梳理先行運營商4G網(wǎng)絡部署的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)兩點共性：前瞻性的頻譜規(guī)劃和充分共享現(xiàn)有網(wǎng)絡資源以節(jié)約成本。

前瞻性的頻譜規(guī)劃和部署策略有助于運營商提升建網(wǎng)效率，降低成本和提升用戶體驗。例如Verizon在FDD LTE網(wǎng)絡建設和商用初期采用2008年從政府拍得的700MHz頻譜作為主要承載頻段。依靠700MHz頻段優(yōu)異的無線傳播特性，Verizon以較少的基站規(guī)模和相對低廉的成本實現(xiàn)了4G網(wǎng)絡的快速部署。在網(wǎng)絡覆蓋全美90%人口、建設重點從覆蓋轉(zhuǎn)向系統(tǒng)容量時，Verizon又收購了AWS(Advanced Wireless Service)頻段用于FDD LTE網(wǎng)絡的容量擴容建設。同時Verizon通過向競爭對手AT&T出售未使用的部分700MHz頻譜，換取AT&T放棄了一些覆蓋美國西部市場的無線頻譜，鞏固了自己在無線頻譜方面的優(yōu)勢地位。

網(wǎng)絡建設投資方面，先行運營商都會選擇充分共享現(xiàn)有網(wǎng)絡資源的建設方案以大幅節(jié)省成本開支。如日本軟銀在站址選取方面，將PHS網(wǎng)的站址利用起來，通過TD-LTE與PHS共天饋系統(tǒng)實現(xiàn)共站址。基帶資源方面，軟銀針對日本光纖資源豐富的特點，通過集中放置基站控制器，實現(xiàn)了基帶資源的共享。由于FDD-LTE與CDMA2000的2G／3G網(wǎng)絡融合帶來的問題較多，Verizon新建的LTE網(wǎng)絡與2G/3G網(wǎng)絡基本獨立，但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天線而不共享核心網(wǎng)的方式以節(jié)約建設成本。

網(wǎng)絡部署方面，雖然運營商采取的策略各不相同，但主要目標都是為了獲取或保持有利的競爭地位。這些策略可以總結(jié)為三種類型：

1) 快速部署，集中運營4G。這類運營商以Verizon為代表，網(wǎng)絡運營最為激進：整網(wǎng)盡快演進到LTE網(wǎng)絡，通過終端更新將現(xiàn)有用戶盡快轉(zhuǎn)移至LTE網(wǎng)絡以緩解3G擴容壓力，同時停止3G網(wǎng)絡投資。Verizon制定了LTE網(wǎng)絡三年覆蓋方案，以地區(qū)/城市為單位，快速實現(xiàn)LTE覆蓋：在2010年底覆蓋全美30多個城市的1億人口，2012年覆蓋全美2億人口，預期2013年底，覆蓋2.85億人口，LTE網(wǎng)絡完全實現(xiàn)與3G網(wǎng)絡同覆蓋。

2) 穩(wěn)健部署，與原有網(wǎng)絡協(xié)同發(fā)展，保持有利競爭地位。這類運營商以AT&T、NTT Docomo為代表，采用3G、4G甚至包含固網(wǎng)的混合模式運營，協(xié)同發(fā)展。如AT&T采用3G/4G混合網(wǎng)絡模式，既充分利用了3G網(wǎng)絡的能力，又為爭取客戶感知平滑過渡到真正的LTE網(wǎng)絡爭取了時間。AT&T的投資計劃綜合考慮了有線和無線網(wǎng)絡的發(fā)展和協(xié)同，促進了創(chuàng)新業(yè)務轉(zhuǎn)型和新業(yè)務領域的拓展，包括“數(shù)字生活”家庭安全和自動化服務、家庭市場室內(nèi)移動解決方案以及聯(lián)網(wǎng)汽車等行業(yè)應用。資源投入方面AT&T按照業(yè)務發(fā)展結(jié)構(gòu)進行了合理規(guī)劃，根據(jù)收入比例給予資源傾斜和保障。

3) 跟隨部署，集中建設覆蓋人口密集區(qū)域。例如日本軟銀采取城市高密度網(wǎng)絡、同時充分利用傳統(tǒng)網(wǎng)絡資源的策略，建立了三層網(wǎng)絡架構(gòu)：WCDMA現(xiàn)網(wǎng)廣覆蓋，承載語音業(yè)務和小量數(shù)據(jù)業(yè)務；TD-LTE廣覆蓋，分流80% WCDMA數(shù)據(jù)業(yè)務壓力；WLAN和Femto 應用于室內(nèi)場景，承載室內(nèi)數(shù)據(jù)業(yè)務。

根據(jù)4G特征運營產(chǎn)品，促進流量經(jīng)營

4G環(huán)境下的業(yè)務典型特征是容量大、速度快、實時性視頻傳輸穩(wěn)定。為了帶給客戶超越以往的感知體驗，運營商推出的特色業(yè)務產(chǎn)品也主要是基于這些特征提供的視頻類業(yè)務及各種高容量、實時性強的延伸性應用。例如SKT的“Tfreemium”服務每月給LTE用戶免費提供最新的電影、游戲、電子書等高品質(zhì)內(nèi)容，同時聯(lián)手專業(yè)手機游戲公司單獨上市網(wǎng)絡游戲“創(chuàng)世紀”，并推出專屬的網(wǎng)絡游戲套餐。NTT DoCoMo推出了打電話自動翻譯服務，提出了以云服務為重點的的智慧生活愿景。Verizon基于LTE的視頻傳輸能力和高實時特性推出了基礎醫(yī)療服務相關的行業(yè)應用，包括遠程醫(yī)療診斷及監(jiān)護、移動過程中的醫(yī)療救助遠程指導、病情監(jiān)視和分析等。

在產(chǎn)品運營策略上，運營商主要采取沿用定價模式、改變套餐設計模式的方法，運用價格杠桿提升網(wǎng)絡效率，促進流量經(jīng)營。歐美運營商沿用階梯型分檔流量包模式，日本沿用“二階段定價”模式，但都在套餐設計模式上有所改變——以流量作為依據(jù)劃分套餐內(nèi)檔次，更改3G時期不限量套餐為LTE封頂流量套餐，超出部分降速或收取額外費用；同時起步流量顯著提高，套外流量單價有所提升。例如T-mobile的4G套餐超出套內(nèi)流量后使用流量免費，但網(wǎng)速降為2G網(wǎng)速。日本軟銀的數(shù)據(jù)套餐4935日元包3GB流量，超出后可選擇限速或疊加流量包。新加坡電信4G無線上網(wǎng)卡的資費門檻為69.6元，而3G最低檔套餐門檻僅為23.9元。AT&T的LTE共享套餐超出流量價格為15美元/GB，高出個人計劃5美元。

除套餐設計模式外，部分運營商也對業(yè)務的盈利模式和計費模式進行了創(chuàng)新。例如日本第二大運營商KDDI舍棄長尾，推出了推出了名為AU Smart Pass的APP套餐計劃——由公司統(tǒng)一購買用戶最常用的500個應用打包放入套餐，供用戶自由選擇下載。在這種經(jīng)營模式下，KDDI與開發(fā)商合作，給予比谷歌和蘋果更加優(yōu)厚的分成條件，為AU Smart Pass 吸納各種應用，同時要求開發(fā)人員提供高級功能或獨家解鎖內(nèi)容。該計劃目前每年為KDDI創(chuàng)收約2.5億美元，突破了運營商經(jīng)營APP難以盈利的困境。Telifonica從流量和速率兩個維度進行分層定價，并根據(jù)帶寬需求差異對用戶進行區(qū)隔，流量使用較少的用戶下行最高速率也限制在相對較低水平；Orange根據(jù)網(wǎng)絡資源的閑忙時間進行區(qū)別定價，降低了空閑時段的資費單價，；Vodafone對短期大流量需求進行了區(qū)別定價，推出了限定短時間內(nèi)使用的套餐，滿足用戶視頻、下載等需求。這些做法都成功地提升了4G網(wǎng)絡的使用效率和企業(yè)的流量收入。

對國內(nèi)運營商的主要啟示

綜合以上內(nèi)容，國外先行運營商的4G運營經(jīng)驗可以給我們帶來以下啟示：

一、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、資源和競爭環(huán)境制定總體發(fā)展策略，規(guī)劃與現(xiàn)有網(wǎng)絡協(xié)同發(fā)展的有效路徑。國內(nèi)3G網(wǎng)絡發(fā)展還處于上升時期，2G網(wǎng)絡關閉也沒有時間表，運營商要根據(jù)自身資源和競爭定位制定合理的4G發(fā)展目標和發(fā)展路徑，合理規(guī)劃使其與現(xiàn)有網(wǎng)絡協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭力。

二、前瞻性布局部署4G網(wǎng)絡，資源共享合理投入。多網(wǎng)運營情況下，運營商要以嚴謹?shù)姆桨冈O計和前瞻性規(guī)劃為基礎，合理利用頻譜資源和現(xiàn)有網(wǎng)絡資源進行4G網(wǎng)絡的部署建設。資源投入也要根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局、自身的業(yè)務構(gòu)成和收入結(jié)構(gòu)制定整體規(guī)劃和階段計劃，分布實施。

三、關注產(chǎn)品和運營模式創(chuàng)新，推動流量經(jīng)營和企業(yè)綜合競爭力提升。4G運營后，運營商可以借鑒先行運營商的經(jīng)驗做法，在基本業(yè)務的基礎上進行特色的和突出企業(yè)綜合競爭力的產(chǎn)品研發(fā)和延伸性應用創(chuàng)新，同時在套餐與資費設計、細分市場的特色服務區(qū)隔等方面進行運營模式和盈利模式的創(chuàng)新，減少產(chǎn)品同質(zhì)化和價格戰(zhàn)造成的負面影響，促進流量經(jīng)營和企業(yè)綜合競爭力的提升。

個人簡介：任淼，就職于工信部電信研究院規(guī)劃所用戶與服務研究部，主要從事服務體系構(gòu)建、客戶體驗與感知提升、服務測評、服務監(jiān)督管理、客戶投申訴管理等方面研究。